“Той унищожи всичко, което бях изградил за десет
години работа, започвайки с мен…” – Стив Джобс за едно грешно
назначение в ръководството на фирмата.
1. Вземи решение: кого точно търсиш или кои са основните изисквания и характеристики за позицията (възраст, образование, професионална квалификация, предишен
опит, местожителство, езикови познания, и т.н., и т.н.)
Докато го правиш не забравяй двете много важни неща:
а) колкото повече основни реквизити слагаш, толкова по-малко кандидати ще се
явят и, б) ако започнеш процеса търсейки определени реквизити, а след това ги
променяш в движение, често ще настъпва голямо объркване, и накрая … ще се
окаже, че назначаваш, в повечето случаи, някой неподходящ кандидат.
2. CV-тата, които пристигат във фирмата,
се разглеждат от отговорника по селекция, като се отхвърлят всички кандидати, които не притежават основните реквизити от
точка 1). Подходящите кандидати се канят
във фирмата, за да попълнят един анализ за пригодност.
По време на тази среща се обяснява накратко на
кандидата каква е функцията, която се стремим да покрием и го подлагаме на
анализа. Не се впускаме в дълги обяснения и описания на работата. Все още не
знаем на практика, дали кандидата притежава или не личностните характеристики,
които са необходими за изпълнява ефикасно въпросната роля.
В случай, че квалифицираните кандидати не живеят в
близост до фирмата, се свързваме с тях по телефон или И-мейл и ги молим да
попълнят анализа за пригодност on-line. Съответно им изпращаме и линка за попълване на теста.
Кого отхвърляме по време на тази първа
среща: кандидатите, които
демонстрират явни лични недостатъци (лош външен вид, физически трудности които ще възпрепятстват работата, очевидни затруднения в комуникацията) или тези, които не
притежават основните реквизити, отбелязани в обявата.
В тази първа фаза, човекът, който се занимава със селекцията, не бива да се
оставя на личните впечатления да повлияят на избора кой да се подложи на теста
или на анализа за пригодност за пре-скрининг. Много случаи са ни демонстрирали как всички ние, във фазата на селекция, биваме силно повлияни от фактора ПРИЛИКА на човека с някого, когото сме познавали в миналото, неговия външен вид, начина на говорене, факта, че кандидата е направил едно или две
твърдения в синхрон с нашите убеждения и т.н. Всички тези фактори не ни казват
дали кандидата ще бъде продуктивен или на новата си длъжност. Така че е важно
да не се оставяме на външния вид да ни подвежда, бил той позитивен или
негативен. Необходимо е вместо това да се използва някакъв инструмент за
обективен анализ, който измерва реалния потенциал на въпросния човек.
Следователно: ако кандидата притежава основните
реквизити, отбелязани в точка 1) подложете го на анализ за пригодност.
3. В
рамките на 48 часа фирмата, избрана да направи анализа за
пригодност, ни казва кои са кандидатите, които притежават потенциал да
постигнат успех във въпросната функция, обект на селекцията, така че да
бъдат поканени на второ интервю. Тази фирма би трябвало
да ни предостави също и индикации относно аспектите, в които би трябвало
да се задълбочим или да проверим с всеки кандидат по време на интервюто.
4. Провежда
се интервю „тет-а-тет” с кандидатите, които са преминали анализа за
пригодност. На тази сеща, която продължава около един час, се анализира
професионалната история на кандидата в хронологичен ред (т.е. започвайки
от най-първата работа, и вървейки към настоящето), неговата компетентност
и опита му, неговата мотивация, като се задълбочаваме в евентуалните
слабости, които анализа за пригодност е показал. В случай, че сме удовлетворени
от отговорите, се задълбочаваме също и в неговите икономически изисквания
и се описва (или е по-добре да се каже „се продава”) предложението на
нашата фирма.
На интересните кандидати се дават промоционални
материали за фирмата, от типа на рекламни брошури или листовки.
5. Взема се
решение кой кандидат ще бъде назначен. В случай, че останат някакви
съмнения, може да се организира така че човека да премине през един пробен
период от няколко дни.
6. Създава
се програма за обучение и въвеждане на човека, който е решено да бъде
назначен. Тази програма трябва да включва както предоставянето на
Длъжностна Характеристика (документ, в който са описани накратко основните
точки от работата, която ще трябва да върши, числените показатели или
статистиките, които се използват за наблюдаване на работата му, на кого се
отчита, и евентуална важна информация, която новоназначения човек би
трябвало да знае), така и някои дейности по обучение и насочването му, така
че да го направим продуктивен по възможно най-бързия начин.
7. Назначаване
на човека.
Няма коментари:
Публикуване на коментар